[ Een open brief ]

Ik heb weinig met strategieën waarin alles belangrijk is. Groei, innovatie, klantgerichtheid, digitalisering, duurzaamheid, operational excellence — liefst allemaal tegelijk. Het klinkt ambitieus, maar meestal betekent het vooral dat er niet echt gekozen is. Voor mij begint strategie ergens anders. Bij de bereidheid om te zeggen: hier gaan we voor. En dus daar niet voor. Voor deze klanten willen we echt iets betekenen. Dit probleem willen we beter oplossen dan anderen. Hier willen we winnen. Zo denken we dat te kunnen doen. En dit laten we voorlopig liggen. Dat laatste hoort erbij. Misschien is het zelfs het belangrijkste. Want zolang een strategie alleen vertelt wat je wél gaat doen, is het vaak gewoon een verlanglijstje. Een echte keuze sluit iets uit. Dat maakt strategie ongemakkelijk. Je laat kansen liggen. Je zegt nee tegen goede ideeën. Soms stop je met dingen waar al jaren tijd, geld en trots in zitten. Maar zonder dat ongemak ontstaat er ook geen focus. Ik geloof ook niet dat goede strategie binnen begint. Organisaties kijken al genoeg naar zichzelf. Naar omzet, kosten, capaciteit, systemen, processen en structuren. Allemaal nodig, maar de buitenwereld trekt zich daar weinig van aan. Een klant probeert gewoon iets voor elkaar te krijgen. Die wil minder gedoe, minder risico, meer gemak, meer snelheid, meer zekerheid of simpelweg een beter resultaat. Daar zou ik beginnen. Wat gebeurt er in de wereld van je klant? Wat verandert er? Waar loopt iemand steeds opnieuw tegenaan? Waar neemt men genoegen mee omdat er nog geen beter alternatief is? Welke ontwikkeling lijkt vandaag nog klein, maar verandert straks de spelregels? Dat vraagt iets anders dan af en toe klantonderzoek doen. Het vraagt dat je als organisatie leert kijken. Echt kijken. Niet alleen bevestiging zoeken voor wat je al dacht, maar ook signalen zien die niet in je bestaande verhaal passen. Dat is belangrijk, want bedrijven raken opvallend makkelijk verliefd op hun eigen werkelijkheid. Op het product waar ze trots op zijn. Op de manier waarop ze altijd gewerkt hebben. Op de markt zoals die jarenlang was. Terwijl de klant allang ergens anders mee bezig is. En die klant interesseert het trouwens niet hoe jij georganiseerd bent. Hij kent je afdelingen niet. Een verkeerde factuur is jouw bedrijf. Een late levering is jouw bedrijf. Een medewerker die een probleem zonder gedoe oplost is ook jouw bedrijf. Voor de klant is het allemaal één geheel. Daarom vind ik “klantgerichtheid” vaak een te makkelijk woord. Bijna ieder bedrijf noemt zichzelf klantgericht. Interessanter is de vraag hoeveel invloed de klant werkelijk heeft op wat er binnen gebeurt. Verandert wat je buiten ziet ook wat je bouwt? Waar je in investeert? Welke mensen verantwoordelijkheid krijgen? Welke processen je anders inricht? Waar je mee stopt? Zo niet, dan is klantgerichtheid vooral een goede bedoeling. Hetzelfde geldt voor onderscheidend vermogen. Ik hoor bedrijven graag zeggen dat ze persoonlijker, innovatiever, betrouwbaarder of flexibeler zijn. Maar een paar woorden op een website maken je nog niet anders. Het wordt pas interessant als je organisatie iets kan wat voor een klant echt verschil maakt — en wat een concurrent niet zomaar morgen kan kopiëren. Dat zit vaak veel dieper dan een product of propositie. Het zit in hoe je klanten begrijpt. Hoe snel je leert. Hoe mensen samenwerken. Hoe je technologie inzet. Hoe je problemen oplost. Hoe betrouwbaar je levert. Hoe je van fouten leert. Hoe goed je ingewikkelde dingen eenvoudig kunt maken. Dat soort dingen bouw je niet in een kwartaal. Ze ontstaan door jarenlang aandacht te geven aan een paar dingen die er echt toe doen. Precies daarom zijn ze waardevol. Je hoeft wat mij betreft dan ook helemaal niet overal goed in te zijn. Sterker nog: bedrijven die overal goed in willen zijn, worden vaak nergens uitzonderlijk in. De interessantere vraag is: waar móéten wij heel goed in zijn om op onze gekozen plek te kunnen winnen? Daar moet je vervolgens ook serieus in investeren. Want strategie zonder consequenties stelt weinig voor. Dit is waar ik veel strategie zie stranden. Er wordt een richting gekozen. Er komt een presentatie. Iedereen begrijpt de bedoeling. En vervolgens veranderen de agenda’s niet, de budgetten niet, de projecten niet en de bezetting niet. Dan heb je geen strategie veranderd. Dan heb je alleen nieuwe woorden toegevoegd aan de oude werkelijkheid. Ik kijk liever naar waar het geld naartoe gaat. Waar de beste mensen werken. Waar het management tijd aan besteedt. Welke projecten mogen stoppen. Welke beslissingen sneller worden genomen. Dáár zie je de echte strategie. Vooral stoppen vind ik onderschat. Organisaties kunnen heel goed nieuwe dingen beginnen. Een nieuw initiatief, een nieuw programma, een nieuwe prioriteit. Maar iets beëindigen blijkt een stuk moeilijker. Daardoor stapelen strategieën zich op. Alles van gisteren blijft bestaan en alles van morgen komt erbij. Tot uiteindelijk alles belangrijk is en niemand meer weet wat voorrang heeft. Dus als een organisatie mij vertelt dat ze een nieuwe strategie heeft, ben ik minstens zo benieuwd naar de vraag: wat gaan jullie niet meer doen? Geen antwoord? Dan ben ik nog niet overtuigd. Strategie wordt uiteindelijk ook niet gemaakt tijdens een tweedaagse op de hei. Ze wordt gemaakt op dinsdagmiddag. In honderden kleine keuzes. Welke klant krijgt aandacht? Welk probleem lossen we eerst op? Welke productverbetering krijgt capaciteit? Waar investeren we extra in? Welke kans laten we lopen? Welke uitzondering staan we wel of niet toe? Daar moet de grote keuze zichtbaar worden in klein gedrag. En daarvoor moeten mensen ruimte krijgen. Ik geloof niet zo in verantwoordelijkheid zonder bevoegdheid. Iemand eigenaar maken van een resultaat en vervolgens iedere beslissing door drie lagen laten goedkeuren is vooral toneel. Als iets belangrijk is, maak dan duidelijk wie ervoor staat, wat diegene moet bereiken en welke ruimte daarbij hoort. Dan komt uitvoering. Ook daar maken we het soms ingewikkelder dan nodig. Een dashboard is geen uitvoering. Een KPI is geen uitvoering. Een maandrapportage al helemaal niet. Die dingen kunnen je vertellen dat iets niet loopt, maar daarna begint pas het echte gesprek. Waarom lukt het niet? Wat zit er in de weg? Welke beslissing stellen we uit? Hebben we te weinig capaciteit? Is onze aanname verkeerd? Moeten we ergens harder op inzetten, iets veranderen of er gewoon mee stoppen? Ik zie strategie daarom niet als een plan dat je eerst bedenkt en daarna uitvoert. Het is een reeks keuzes gebaseerd op overtuigingen over de toekomst. We denken dat deze klanten dit belangrijk gaan vinden. We denken dat deze markt zo beweegt. We denken dat we op deze manier verschil kunnen maken. Daar zit altijd onzekerheid in. Dat vind ik geen probleem. Niemand kent de toekomst. De fout is niet dat je een aanname doet. De fout is dat je vergeet dat het een aanname is. Dus maak je keuzes duidelijk en blijf kijken of de werkelijkheid je gelijk geeft. Leer. Pas aan. Maar schiet ook niet bij ieder tegenvallend kwartaal een andere kant op. Er zit een groot verschil tussen wendbaar zijn en besluiteloos zijn. Juist in onzekere tijden vind ik kiezen belangrijker, niet minder belangrijk. De verleiding is dan groot om alle opties open te houden. Begrijpelijk, maar als je nergens op inzet bouw je ook nergens een echte voorsprong op. Je hoeft niet zeker te weten dat je gelijk hebt. Je moet een beter beeld hebben dan anderen, een overtuigde keuze durven maken en vervolgens sneller leren. Ook “winnen” verdient wat mij betreft enige uitleg. Ik bedoel daar niet automatisch de grootste mee. Groter is niet per definitie beter. Voor mij win je wanneer een duidelijke groep klanten bewust voor jou kiest omdat jij voor hen iets aantoonbaar beter doet dan de alternatieven — en wanneer je daar zelf een gezond bedrijf mee kunt bouwen. Die twee horen bij elkaar. Waarde voor de klant en waarde voor het bedrijf. Als een van beide ontbreekt, houdt het uiteindelijk op. En nee, daarvoor hoef je niet alles zelf uit te vinden. Kijk vooral naar anderen. Steel goede ideeën. Leer van bedrijven binnen en buiten je sector. Maar verwar best practices niet met strategie. Zodra iedereen hetzelfde doet, is het geen bron van voordeel meer. Het gaat om de combinatie die jij maakt. Voor wie je kiest. Welk probleem je oplost. Hoe je dat doet. Waar je uitzonderlijk goed in wordt. En hoe al die keuzes elkaar versterken. Dat hoeft er niet spectaculair uit te zien. Goede strategie is wat mij betreft vaak opvallend logisch zodra je haar ziet. Bijna eenvoudig. Maar eenvoud is iets anders dan gemakkelijk. De eenvoud is meestal het resultaat van veel denken, discussiëren en vooral schrappen. En zelfs als het werkt, ben je niet klaar. Iedere voorsprong slijt. Klanten wennen. Concurrenten leren. Technologie verandert wat mogelijk is. Wat gisteren bijzonder was, wordt morgen de standaard. Daarom moet je blijven kijken. Niet nerveus iedere maand een nieuwe richting bedenken, maar nieuwsgierig blijven naar wat er verandert en eerlijk genoeg zijn om te erkennen wanneer je eigen verhaal niet meer klopt. Misschien is dat uiteindelijk wat ik onder strategie versta: de moed om duidelijke keuzes te maken zonder de zekerheid dat je gelijk hebt. Hier gaan we voor. Voor deze mensen willen we verschil maken. Hier spelen we. Zo denken we te kunnen winnen. Hier willen we uitzonderlijk goed in worden. Hier zetten we onze mensen, tijd en middelen op in. En dit, dit en dit doen we dus niet. Niet omdat het geen goed idee is. Maar omdat we gekozen hebben.Erik Holleman

Het feit dat je tot dit punt bent gekomen zegt me dat strategie een relevant onderwerp voor je is, anders was je na drie zinnen al afgehaakt. Wil je verder dan korte termijn denken en weer zelf achter het stuur zitten van de toekomst van jouw organisatie? Neem dan contact op.

Links & Contact
Hoe sterk is jouw strategie? Test het hier
Werkwijze
Vijf keuzesErik Holleman
Mosveld 2, 5527BJ Hapert
+31 (0)6 - 49 26 75 22
erik@erikholleman.com
Plan een online meeting (30min) in
LinkedIn